Fusion, acquisition, rachat stratégique, croissance externe… Quel que soit le nom qu’on lui donne, l’intégration d’une entreprise dans une autre est un moment décisif. Mal préparée, elle peut détruire de la valeur. Bien orchestrée, elle peut transformer votre trajectoire.
En 2025, réussir une fusion ou acquisition d’entreprise, ce n’est plus seulement une affaire de négociation ou d’opportunité. C’est un exercice complexe, encadré par des règles fiscales et sociales strictes, exigeant une lecture fine du marché, des chiffres et des hommes. Chaque étape (audit, valorisation, montage juridique, intégration post-deal) cache des leviers d’optimisation… mais aussi des risques de redressements, de blocages humains ou de dilution de valeur.
Ce guide va droit au but : il vous livre les points-clés à anticiper, les pièges classiques à éviter, et surtout les bonnes pratiques pour réussir votre opération dans les meilleures conditions, juridiquement, fiscalement et humainement.
ADVYSE vous accompagne à chaque étape pour faire de votre fusion ou acquisition un levier de croissance maîtrisé, et non une source de dérapage. Voici ce que vous devez savoir.
Qu’est-ce qu’une fusion-acquisition ?
Une fusion-acquisition, ou opération de M&A (Mergers and Acquisitions), désigne le rapprochement de deux entreprises par la fusion de leurs entités juridiques ou par l’acquisition de l’une par l’autre. L’objectif est clair : créer de la valeur. Cela peut passer par l’élargissement du portefeuille client, l’optimisation des coûts, la diversification d’activité, ou encore la consolidation d’un positionnement stratégique sur un marché.
Dans le cas d’une fusion, deux sociétés s’unissent pour n’en former qu’une. Il peut s’agir d’une fusion-absorption (une entreprise en absorbe une autre) ou d’une fusion-création (les deux disparaissent pour en former une nouvelle).
A contrario, une acquisition se traduit par le rachat d’une société existante, en reprenant tout ou partie de son capital, de ses actifs, ou de ses titres.
Et contre toute idée reçue, ces opérations ne sont pas réservées aux grands groupes : les TPE, PME, ETI y ont de plus en plus recours pour accélérer leur croissance, préparer une transmission ou renforcer leur rentabilité. Mais derrière cette opportunité se cache une mécanique exigeante, encadrée par un cadre juridique et fiscal dense, et où chaque erreur peut coûter cher.
Les différents types de fusion et acquisition
Toutes les opérations de fusion-acquisition ne se ressemblent pas. En fonction de l’objectif stratégique, de la structure juridique et de la nature des entreprises concernées, les modalités varient fortement. Voici les principaux types d’opérations à connaître si vous envisagez une croissance externe ou une réorganisation structurelle.
Fusion-absorption
C’est le cas le plus fréquent dans les PME. Une société (souvent la plus solide ou la plus grande) absorbe juridiquement une autre entreprise, qui disparaît. Les actifs et passifs sont transférés dans leur intégralité à la société absorbante.
- Avantage : simplification juridique et opérationnelle
- Inconvénient : la société absorbante hérite aussi des dettes et engagements
Ce type de fusion est souvent utilisé entre une holding et sa filiale, ou entre deux structures d’un même groupe pour optimiser la fiscalité et la gestion.
Fusion-création
Moins courante mais stratégique : deux entreprises décident de fusionner pour créer une nouvelle entité juridique. Les sociétés d’origine sont dissoutes, et leurs patrimoines sont transférés à la nouvelle société.
- Avantage : vision de long terme et égalité entre les parties
- Inconvénient : processus plus complexe, création d’une nouvelle culture d’entreprise
C’est une option prisée lorsqu’il s’agit d’unir deux structures de taille équivalente ou dans un cadre de partenariat équilibré.
Acquisition majoritaire ou totale
Dans une acquisition, une entreprise rachète tout ou partie du capital d’une autre. Elle peut viser :
- une prise de contrôle majoritaire (plus de 50 % des parts ou actions),
- ou un rachat total avec intégration complète.
- Avantage : flexibilité (prise de contrôle progressive ou immédiate)
- Inconvénient : prix d’achat souvent élevé, intégration parfois sensible
C’est le format de M&A le plus courant dans le secteur privé, souvent accompagné d’un pacte d’associés ou d’un earn-out.
Acquisition d’actifs (Asset Deal)
Ici, l’entreprise ne rachète pas la société elle-même, mais des éléments précis de son patrimoine : fonds de commerce, machines, portefeuille clients, brevets, etc.
- Avantage : ciblage, pas de reprise de passif global
- Inconvénient : plus complexe juridiquement, négociation ligne par ligne
C’est une alternative efficace si l’on souhaite éviter de reprendre les dettes ou les engagements sociaux de l’entreprise cible.
Prise de participation minoritaire
Enfin, certaines opérations ne visent pas à prendre le pouvoir mais à entrer au capital d’une entreprise à hauteur de 10, 20 ou 30 %. On parle alors de participation stratégique, souvent utilisée dans les logiques de co-développement, d’alliances sectorielles ou d’anticipation d’une future fusion.
- Avantage : souplesse, collaboration progressive
- Inconvénient : dépendance aux décisions de la majorité
1. Les objectifs courants de fusion-acquisition à connaître
Il faut savoir que derrière chaque opération de fusion ou d’acquisition se cache un objectif stratégique. Et bien souvent, c’est la clarté de cet objectif qui détermine le succès (ou l’échec) de l’opération.
1. Accélérer la croissance externe
C’est le levier le plus direct. Plutôt que de développer une activité ou une présence géographique en partant de zéro, l’entreprise rachète une structure déjà en place. Résultat : gain de temps, accès immédiat au chiffre d’affaires, et parfois à des parts de marché stratégiques.
2. Diversifier ses activités
Dans un contexte économique incertain, la diversification devient une stratégie de résilience. Une entreprise industrielle peut racheter une start-up technologique pour ajouter une corde à son arc. Une société de services peut acquérir un éditeur logiciel pour intégrer une offre plus complète. Le M&A devient ici un outil d’innovation et de repositionnement.
3. Renforcer sa position concurrentielle
Fusionner avec un concurrent ou un acteur complémentaire permet de gagner en puissance : mutualisation des ressources, rationalisation des coûts, renforcement du pouvoir de négociation face aux fournisseurs ou distributeurs. L’enjeu : atteindre une taille critique pour mieux peser dans son secteur.
4. Accéder à de nouvelles compétences ou technologies
De plus en plus d’acquisitions sont motivées par des raisons humaines ou technologiques. Or, une entreprise peut parfaitement cibler une structure plus agile, plus experte, ou plus avancée dans un domaine stratégique (cybersécurité, IA, supply chain, etc.). L’objectif est alors d’intégrer des talents ou des savoir-faire non reproductibles en interne à court terme.
5. Réaliser des synergies financières ou fiscales
Certaines fusions permettent de mieux optimiser les charges fixes, de mutualiser les fonctions supports, voire d’optimiser la fiscalité globale du groupe (par exemple, via le régime d’intégration fiscale ou le pilotage via une holding). Ces effets secondaires, bien anticipés, peuvent transformer un simple rachat en véritable levier de rentabilité.
6. Préparer une transmission ou une réorganisation patrimoniale
Dans le cadre d’une anticipation successorale ou d’un changement de gouvernance, une opération de fusion ou d’acquisition peut permettre de structurer les choses en douceur. Par exemple, un dirigeant peut fusionner plusieurs entités pour faciliter leur cession ultérieure. Ou intégrer un repreneur progressif via une prise de participation.
7. Éliminer un concurrent ou capter son portefeuille client
C’est une stratégie plus offensive, parfois critiquée, mais courante. En rachetant un concurrent ou une entreprise dont le marché est proche, on élimine un acteur du paysage tout en récupérant ses clients, ses contrats, ses équipes. Attention cependant aux règles anti-concentration et au risque de rejet par l’Autorité de la concurrence dans les cas de grande envergure.
8. Répondre à une pression externe ou à une crise
Enfin, certaines opérations sont dictées par l’urgence : crise économique, pression d’un investisseur, perte d’un client stratégique… Fusionner ou se faire racheter peut alors être une manière de sauver l’entreprise, de restructurer ou de rebondir.
2. Préparer son opération : audit, stratégie et alignement
Une fusion-acquisition ne s’improvise pas. Même si l’opportunité semble évidente, c’est la phase préparatoire qui conditionne la réussite de l’opération. Trop d’entreprises foncent tête baissée dans un rachat séduisant… sans vérifier si les fondations sont solides, si les équipes sont prêtes, ou si la stratégie est réellement partagée. Résultat : blocages, surcoûts, voire échec pur et simple.
Tout commence par un audit rigoureux. Comptable, fiscal, juridique, social, commercial : chaque angle de l’entreprise cible (ou de l’entreprise fusionnée) doit être passé au crible. L’objectif : identifier les risques latents (contentieux, dettes cachées, contrats précaires), estimer les synergies réelles, et préparer les bons outils de valorisation. Côté acquéreur, cela permet de négocier au juste prix. Côté cédant, cela évite les mauvaises surprises post-opération.
Ensuite, il faut une stratégie claire. Pourquoi fusionner ? Que cherche-t-on à obtenir, à intégrer, à transformer ? Quelles sont les priorités : croissance, rentabilité, talents, technologie ? Ce cadrage stratégique est fondamental pour aligner les décideurs, mais aussi pour anticiper l’intégration. Sans vision partagée, le risque est de naviguer à vue.
Enfin, l’alignement des parties prenantes est clé. Cela concerne les dirigeants des deux structures, bien sûr, mais aussi les équipes opérationnelles, les partenaires financiers, les actionnaires, voire les représentants du personnel. Une fusion, ce n’est pas qu’un montage juridique. C’est une réorganisation en profondeur. Il faut donc créer un climat de confiance, anticiper les résistances, poser un calendrier réaliste et clarifier les responsabilités dès le départ.
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3. Valorisation d’entreprise : méthode et leviers de négociation
La valorisation d’une entreprise est le point névralgique de toute fusion-acquisition. Trop basse, elle lèse le vendeur. Trop élevée, elle bride l’acheteur dès le départ. Mais au-delà du chiffre, c’est la méthode et la capacité de chaque partie à défendre ses intérêts qui font la différence. En 2025, dans un contexte économique incertain, savoir valoriser juste est plus stratégique que jamais.
Choisir la bonne méthode de valorisation
Il n’existe pas une méthode universelle, mais plusieurs approches à combiner selon le profil de l’entreprise :
- Méthode des comparables : on se base sur la valeur d’entreprises similaires (secteur, taille, rentabilité). Très utile pour situer une fourchette.
- Méthode des multiples (EBITDA, CA, résultat net) : on applique un coefficient standard (souvent par secteur) à un indicateur financier. Pratique, mais à manipuler avec rigueur.
- Actualisation des flux de trésorerie futurs (DCF) : cette méthode affine la valorisation en intégrant la rentabilité prévisionnelle, les investissements et le coût du capital. Très prisée, mais exigeante en données fiables.
- Patrimoniale : on valorise l’actif net corrigé de l’entreprise. Intéressant pour les sociétés à forte immobilisation (immobilier, industrie).
L’enjeu ? Ne pas appliquer mécaniquement une méthode, mais choisir celle qui met en lumière les forces spécifiques de la cible : solidité bilancielle, croissance rentable, portefeuille client, technologie propriétaire…
Identifier les leviers de négociation clés
La négociation ne se joue pas uniquement sur un prix affiché. Plusieurs leviers permettent d’influer subtilement sur la valorisation :
- Les ajustements de dette nette et de trésorerie : ils permettent d’ajuster le prix en fonction de la situation financière réelle au closing.
- Le earn-out : une partie du prix est conditionnée aux résultats futurs. Idéal pour sécuriser une transition sans surpayer.
- La clause de garantie d’actif et de passif (GAP) : elle protège l’acheteur contre des risques futurs découverts post-acquisition.
- Le calendrier de paiement : un paiement échelonné peut être un levier de flexibilité si les deux parties ont des contraintes de trésorerie.
ADVYSE, votre partenaire pour une valorisation juste et stratégique
Nous vous aidons de A à Z à :
- Définir la méthode de valorisation la plus pertinente pour votre entreprise ou votre cible.
- Préparer des contre-analyses solides, pour appuyer votre position.
- Négocier chaque clause critique du protocole d’accord, en pensant au prix net, pas juste au prix affiché.
- Projeter les impacts fiscaux de la valorisation, pour éviter les mauvaises surprises.
Dans une fusion-acquisition, chaque euro de trop payé ou perdu à cette étape peut peser lourd sur la suite. Avec ADVYSE, vous êtes armé pour valoriser juste, négocier malin et conclure sur des bases solides.
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4. Montage juridique et fiscal : choisir la bonne structure
Attention, il faut garder à l’esprit qu’une fusion-acquisition ne se résume pas à un prix ou à une signature. Le montage juridique et fiscal est l’ossature de toute l’opération. Mal structuré, il peut entraîner des coûts inattendus, des blocages administratifs ou une fiscalité alourdie. A contrario, il fluidifie totalement la transaction et limite les frottements fiscaux lorsqu’il est bien pensé.
Faut-il opter pour une fusion, une acquisition ou une prise de participation ?
Le mode d’intégration a des impacts lourds. Parmi les principales options :
- Fusion-absorption : la société A absorbe la société B, qui disparaît juridiquement. Avantage : intégration rapide. Inconvénient : reprise intégrale des passifs.
- Fusion par création d’une nouvelle société : les deux entités sont dissoutes pour en créer une troisième. Plus neutre, mais plus complexe administrativement.
- Acquisition d’actions (share deal) : rachat de titres. L’entreprise conserve sa personnalité juridique. Moins risqué, mais attention à la fiscalité des plus-values.
- Rachat d’actifs (asset deal) : reprise des actifs sans reprendre la société. Permet de choisir ce que l’on reprend… mais peut générer une TVA et des droits d’enregistrement importants.
Quel régime fiscal appliquer à l’opération ?
La fiscalité d’une fusion-acquisition dépend directement du régime choisi :
- Le régime de faveur (article 210 A du CGI) permet un report d’imposition des plus-values en cas de fusion ou d’apport. Mais il est soumis à des conditions strictes : continuité d’activité, de valorisation, d’engagements…
- Le régime de droit commun, plus souple, entraîne généralement une imposition immédiate. Parfois préférable si les plus-values sont faibles ou les structures simples.
- En cas d’apport à une holding (souvent utilisée en apport-cession), le régime de sursis ou de report d’imposition (150-0 B ter) peut s’appliquer. Mais attention : depuis les dernières réformes, les contraintes ont été renforcées pour éviter les abus.
Prévoir le bon véhicule juridique
Selon les objectifs et le profil des associés, différents montages peuvent être envisagés :
- SAS : très utilisée pour sa souplesse statutaire et sa fiscalité lisible (IS).
- Holding : centrale pour piloter, remonter des dividendes, organiser des transmissions. À condition de bien la structurer (holding animatrice vs passive).
- SCI ou SC : pour les actifs immobiliers ou une structuration familiale.
L’objectif est clair : limiter la friction fiscale, sécuriser l’opération et préparer l’avenir (cession future, transmission, ou revente partielle).
5. Aspects sociaux : RH, communication et culture d’entreprise
Une fusion ou une acquisition ne se joue pas seulement sur les comptes ou les statuts. Elle se joue surtout dans les têtes. Les collaborateurs sont les premiers impactés par un rapprochement d’entreprises. Changement de nom, de direction, de process, de culture managériale… Chaque modification peut générer stress, perte de repères, baisse de motivation.
Anticiper les obligations sociales dès la phase de préparation
La législation française est très claire : toute opération de fusion-acquisition déclenche un certain nombre d’obligations sociales. Il faut notamment :
- Informer et consulter les instances représentatives du personnel (CSE) dans chaque entité concernée, avant toute décision définitive.
- Respecter les délais légaux de consultation (souvent 1 à 2 mois minimum).
- Mettre à jour les documents sociaux (règlement intérieur, accords collectifs, etc.).
Attention : le fait d’ignorer ou sous-estimer ces obligations, c’est courir le risque de blocages, contentieux ou invalidation de l’opération. Mais bien gérée, cette phase permet aussi de créer de l’adhésion.
Accompagner le changement humain
Derrière les chiffres, il y a des équipes. Et si les messages ne sont pas clairs, les rumeurs prennent le relais. Un plan de communication interne efficace doit être :
- transparent sur les intentions de l’opération (croissance, complémentarité, pérennité),
- humain dans le ton, pour rassurer sans infantiliser,
- progressif, avec des étapes claires et des interlocuteurs désignés.
Côté RH, il faut aussi anticiper les doublons de postes, les écarts de grilles salariales, les différences de statuts (cadres/non-cadres, mutuelles, primes, etc.). Autant de points sensibles à aborder avec méthode et diplomatie.
Intégrer les cultures d’entreprise : un défi sous-estimé
Fusionner deux entités, c’est souvent fusionner deux univers. Langages, styles de management, méthodes de travail… L’alignement culturel est pourtant l’un des premiers facteurs d’échec d’une fusion-acquisition mal digérée.
Ce travail d’intégration ne se décrète pas : il se pilote. Il faut alors :
- Identifier les points de friction potentiels,
- Valoriser les forces respectives,
- Créer une nouvelle culture commune, qui ne soit pas simplement l’extension de l’une des deux.
6. Financement de l’opération : options et arbitrages
Ensuite, il faut savoir qu’une fusion ou acquisition réussie repose sur un équilibre délicat entre ambition stratégique et faisabilité financière. Peu importe la qualité du projet si son financement est mal structuré ou trop risqué : c’est souvent là que tout se joue. Pour le repreneur comme pour la cible, le montage financier détermine la viabilité à court et moyen terme de l’opération.
Autonomie ou levée de fonds : les grandes options
Le financement peut être interne (via fonds propres, trésorerie accumulée, holding d’investissement…) ou externe. Parmi les leviers les plus courants :
- Dette bancaire classique : accessible, mais souvent limitée pour les jeunes structures ou les secteurs perçus comme risqués.
- Crédit vendeur : la société cédante accepte un paiement différé partiel. Avantage : sécurise le cash du repreneur, tout en rassurant le vendeur sur la continuité.
- Leverage Buy-Out (LBO) : montage via une holding de reprise qui s’endette pour racheter la cible, puis rembourse via les bénéfices générés par cette dernière. Puissant mais risqué.
- Levée de fonds en equity : via investisseurs privés, fonds, ou business angels. Idéal pour diluer le risque, mais implique une perte partielle de contrôle.
Bien sûr, chaque option a ses enjeux juridiques, fiscaux et de gouvernance. Le bon choix dépend avant tout de votre niveau de risque acceptable, de vos objectifs de croissance ainsi que des marges de manœuvre existantes dans la structure cible.
L’arbitrage entre dette et fonds propres : un équilibre à trouver
Trop de dette fragilise la trésorerie post-opération, mais trop de fonds propres dilue le capital ou épuise les réserves. ADVYSE vous aide à :
- calculer votre capacité d’endettement réelle sans mettre votre activité en péril,
- modéliser les flux de remboursement possibles sur 3 à 5 ans,
optimiser les intérêts d’emprunt fiscalement déductibles, - comparer l’impact global de chaque scénario de financement.
Avantages fiscaux et dispositifs d’aide à l’investissement
Certaines aides ou régimes fiscaux peuvent réduire considérablement le coût global de votre opération :
- amortissements accélérés pour certains actifs (matériel, brevets, etc.),
- exonérations ou abattements en ZRR/ZFU ou dans le cadre d’une reprise d’entreprise en difficulté,
- exonération de droits d’enregistrement dans certains cas de restructuration intragroupe.
Piloter le financement sur le long terme
Une fusion ou acquisition n’est pas un sprint mais une course d’endurance. Votre plan de financement doit intégrer des scénarios de stress : variation de chiffre d’affaires, retards d’intégration, coûts sociaux ou fiscaux imprévus.
Or, ADVYSE ne se contente pas d’un business plan figé : nous construisons avec vous des modèles financiers dynamiques, pour piloter l’évolution de vos engagements et ajuster la trajectoire selon les réalités du terrain.
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7. Intégration post-fusion : transformer le deal en réussite durable
Contre toute idée reçue, une fusion ou acquisition ne s’arrête pas à la signature. C’est l’intégration post-opération qui transforme un bon deal en vraie réussite. Et c’est souvent la phase la plus sous-estimée, alors même qu’elle concentre la majorité des risques humains, organisationnels et financiers.
Vous avez aligné les chiffres, sécurisé le montage fiscal, structuré le juridique… mais si les équipes ne s’intègrent pas, si les process s’entrechoquent, ou si la culture d’entreprise déraille, tout peut s’effondrer.
C’est pourquoi l’intégration doit être anticipée dès la phase de négociation, avec un plan précis, des indicateurs de suivi, et surtout une gouvernance claire.
Réunifier les équipes sans perte de valeur
Fusionner deux entités, c’est aussi fusionner deux histoires, deux visions, deux manières de travailler. Cela passe par :
- la communication interne transparente, dès l’annonce et tout au long de la transition,
- un diagnostic RH des compétences clés à préserver,
- l’alignement des rôles, des titres et des pratiques managériales,
- la mise en place d’équipes projets transverses chargées de coordonner l’opérationnel.
Objectif : construire une culture commune, sans écraser les spécificités locales ou les talents existants.
Harmoniser les outils, les méthodes, les budgets
Au-delà des personnes, il faut aussi fusionner les systèmes : comptabilité, paie, CRM, ERP… L’intégration technique est un chantier à part entière, avec ses propres deadlines et contraintes.
Ne pas piloter cette phase, c’est risquer des ruptures de service, des pertes de données, ou des doubles coûts inutiles.
C’est aussi le bon moment pour réévaluer les prestataires, les abonnements, les doublons, et rationaliser les postes de dépense.
Fixer des KPIs post-fusion pour suivre la performance
Pour ne pas voler à l’aveugle après le closing, vous devez fixer des indicateurs de performance clés, qui mesurent :
- l’efficacité opérationnelle post-fusion,
- l’atteinte des synergies prévues,
- la fidélisation des clients et des talents,
- la stabilité financière réelle après absorption.
ADVYSE vous accompagne pour réussir chaque étape de votre fusion-acquisition, de l’audit au closing
Chez ADVYSE, nous savons parfaitement qu’une fusion ou une acquisition ne se joue pas uniquement sur des tableaux Excel.
Notre accompagnement est global, sur-mesure et stratégique :
- Audit préalable complet (comptable, fiscal, social, juridique)
- Structuration du montage le plus efficace et sécurisant
- Négociation et argumentaire de valorisation
- Optimisation fiscale à chaque étape (cession, intégration, transmission)
- Accompagnement humain et opérationnel post-fusion
Notre objectif ultime ? Que votre fusion ou acquisition devienne un levier de croissance, pas un facteur de risque. On vous aide à anticiper, piloter et capitaliser.
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Conclusion
Réussir une fusion ou acquisition, c’est surtout savoir allier stratégie et rigueur. Une opération bien montée sur le papier peut s’effondrer dans la réalité si les étapes sont mal anticipées, mal coordonnées, ou mal pilotées.
C’est un projet à 360°, où chaque détail compte : du prix de cession à la clause de garantie d’actif, du choix de la structure à la façon de présenter l’opération aux salariés.
Les enjeux fiscaux, juridiques, RH et financiers doivent tous être alignés autour d’un seul objectif : créer de la valeur durable, pour le repreneur comme pour la cible.
Avec ADVYSE, vous bénéficiez d’un partenaire stratégique pour ne rien laisser au hasard. Vous gagnez en clarté, en sécurité, et surtout en sérénité.
Une fusion bien préparée, bien financée, bien intégrée : c’est une croissance maîtrisée.
FAQ
Quelle est la différence entre une fusion et une acquisition ?
Une fusion implique la réunion de deux entreprises en une seule entité. Une acquisition signifie qu’une entreprise rachète une autre, qui peut rester distincte juridiquement.
Comment valoriser une entreprise avant une fusion ?
On utilise plusieurs méthodes (actif net, multiple d’EBE, DCF…). Le choix dépend du secteur, du niveau de maturité et des objectifs de négociation.
Y a-t-il des aides fiscales pour une opération de fusion-acquisition ?
Oui, notamment en cas de restructuration intragroupe ou si la reprise concerne une entreprise en difficulté. Certaines exonérations locales sont aussi possibles.
Une holding est-elle utile pour financer une acquisition ?
Oui, elle permet de structurer l’opération avec effet de levier (LBO), de piloter les flux financiers et d’optimiser fiscalement les remontées de dividendes.
Quelles sont les erreurs les plus fréquentes dans une fusion ?
Mauvaise valorisation, négligence de l’aspect humain, absence de plan post-fusion, ou manque d’anticipation fiscale sont les principales causes d’échec.
Combien de temps dure en moyenne une fusion-acquisition ?
Entre 6 et 18 mois selon la complexité de l’opération, les audits à réaliser, les négociations et les validations réglementaires.
ADVYSE intervient-il aussi dans les PME et ETI ?
Oui. Nous accompagnons aussi bien les TPE, PME, que les groupes familiaux et ETI, avec une approche sur-mesure selon la taille et le secteur d’activité.
